Cómo despedirse como CEO y entregar las riendas


Aquí hay cuatro pasos para una transición exitosa a un nuevo CEO.

agosto
14, 2019

6 min de lectura

Opiniones expresadas por Empresario los contribuyentes son propios.


Los emprendedores crean empresas para resolver problemas. Un fundador identifica un punto débil, desarrolla una solución innovadora, recauda dinero, contrata a un equipo de ingeniería y lanza el producto al mercado. Sin embargo, el impulso y las habilidades que pueden impulsar a un fundador al éxito temprano no son necesariamente los mismos necesarios para escalar un negocio o administrar una gran empresa pública como CEO. A veces, el fundador tiene que hacerse a un lado para dar paso a otro líder con un conjunto de habilidades más adecuado para seguir haciendo crecer una empresa.

El cambio requiere que un CEO sea consciente de sí mismo y que ambas partes tomen medidas para que la transición sea fluida. Pero tomar la difícil decisión de seguir adelante puede ser clave para mantener a la empresa en el camino correcto y maximizar el valor para todos los involucrados. ¿Cómo mantiene el nuevo director ejecutivo el impulso mientras afirma el liderazgo y construye la relación necesaria con los ejecutivos y empleados existentes por igual?

Relacionado: Cómo me convertí en el CEO de una empresa multimillonaria, sin ir a la universidad

Las startups exitosas están en un viaje, y cada etapa requiere habilidades algo diferentes. Hablé con varios CEOs de tecnología sobre las competencias que los líderes necesitan en cada ciclo de vida y cómo llevaron a un cambio que fortaleció a sus empresas.

1. Asegúrese de que todos estén en la misma página.

A veces, una transición de liderazgo en los primeros días de una empresa puede ser lo mejor para el negocio.

En 2013, Nick Mehta se convirtió en CEO de Gainsight, una plataforma de éxito del cliente. En ese momento, la compañía, entonces conocida como JBara, tenía menos de dos años. Tenía un puñado de clientes "beta" y muy pocos ingresos. Mehta dice que alinearse en torno a una visión y valores compartidos fue clave para una transición efectiva. Eso incluyó una larga reunión con los fundadores, Jim Eberlin y Sreedhar Peddineni. También implicó una reunión de todas las manos para conectarse con el equipo, y un proceso de establecimiento de objetivos y formalización de valores corporativos.

"Creo que fue importante construir el tipo de cultura basada en valores que tenemos hoy", dice Mehta.

2. Respeta y celebra el trabajo que ya se ha realizado.

Evan Kaplan asumió el cargo de CEO de InfluxData, creador de la base de datos de series temporales InfluxDB, cuando la compañía tenía solo tres años. Tenía dos docenas de empleados y menos de $ 70,000 en ingresos anuales recurrentes, pero un gran número de seguidores en la comunidad de código abierto. Kaplan enfatiza que un CEO que tome el timón en esta etapa debe mostrar empatía, humildad y disposición para colaborar con el fundador.

"Creo que la responsabilidad recae en el CEO entrante para aprovechar la oportunidad con una profunda apreciación del camino recorrido, una humilde conciencia de lo que aportan y, lo más importante, un profundo compromiso con una asociación a largo plazo, " él dice.

Relacionado: ¿Cuáles son los deberes de un CEO?

3. Afirma respetuosamente el control.

Si bien la colaboración con el fundador es clave, un líder que asuma el control durante la fase de crecimiento debe dejar una marca, dice Linda Crawford, CEO de Helpshift. "Al unirse como nuevo CEO, es fundamental establecerse como tal de inmediato. No puede haber ninguna confusión ", dice ella.

Crawford se unió a Helpshift como CEO cuando la plataforma de servicio al cliente tenía cinco años. Ella cree que una transición en esta etapa puede ser exitosa en una de dos situaciones: o el fundador se aleja por completo, o él está completamente de acuerdo con el cambio y permanece en un papel de tiempo completo que le apasiona.

"Cualquier ejecutivo que se una a una empresa necesita escuchar y observar, pero como CEO se espera que tome decisiones importantes rápidamente", dice. "Sus empleados lo juzgarán desde el momento en que llegue".

En el caso de Crawford, el fundador de Helpshift, Abinash Tripathy, apoyó traerla para ampliar el negocio y se quedó como miembro de la junta y Director de Estrategia. En el año y medio desde que se unió, la compañía ha más que duplicado sus ingresos.

4. Conozca sus puntos fuertes y cuándo es el momento de entregar las riendas.

Cuando las empresas alcanzan $ 50- $ 100 millones en ingresos, comienzan a sentar las bases para una posible oferta pública. Esta etapa requiere un ejecutivo con un nivel aún más alto de capacidad de gestión, así como una comprensión de las métricas financieras necesarias para ser una empresa pública saludable.

Tom Gonser, el fundador de DocuSign, reclutó a Matt Schiltz para reemplazarlo como CEO en 2007. Tres años después de fundar la compañía, Gonser quería centrarse en la visión del producto mientras se asociaba con alguien que podría hacer crecer la compañía. Schiltz, que había trabajado con tres fundadores anteriores para escalar compañías de software, creó un equipo de alta gerencia, logró una tasa de crecimiento anualizada compuesta de más del 150 por ciento y cerró tres rondas de financiamiento.

A pesar de su éxito, en 2011 Schiltz sabía que era hora de irse. Una de las razones fue hacer espacio para un CEO con experiencia en hacer públicas las empresas, que fue el siguiente paso en el viaje de la organización. DocuSign se hizo público en 2018 y ahora tiene una capitalización de mercado de casi $ 9 mil millones.

"[DocuSign] tomó más de 15 años desde el inicio hasta la salida a bolsa … A lo largo de ese camino, se requieren conjuntos de habilidades muy diferentes, y para crédito de la compañía, hicieron un buen trabajo al obtener el CEO correcto en el momento correcto, según mi experiencia en ese momento, para mantenga el impulso ", dice Schiltz, quien ahora es CEO de Conga.

Relacionado: Cómo el ajedrez me preparó para ser un CEO

¿Tiempo de seguir adelante?

Las juntas son a menudo las que convencen al CEO fundador de que es hora de un cambio de liderazgo. Como dijo Kaplan: "Es importante que ellos [the board] crear el espacio para que el emprendedor ejecute el proceso y tome la decisión, y venda la oportunidad al CEO en sí. De esta manera se convierte en otro capítulo más en la construcción de la empresa. Esto requiere madurez emocional y discernimiento por parte del CV también, y en nuestro caso, tuvimos la suerte de tener eso ”.

Todo gran líder tiene habilidades que lo llevaron al éxito. Para algunos, es el espíritu emprendedor requerido para iniciar un nuevo negocio. Para otros, es la visión gestionar el crecimiento y escalar la empresa. Los mejores líderes son lo suficientemente conscientes de sí mismos como para reconocer esas habilidades y si son las adecuadas para una empresa determinada en un momento dado. A veces eso significa entrar en una nueva empresa. Y a veces, eso significa alejarse.