WeWork es una historia de gobernanza que salió mal, dice el profesor de Stanford


  • Rob Siegel, profesor de administración de la Stanford Graduate School of Business y socio de XSeed Capital, detalla dónde salió mal WeWork.
  • Específicamente, la compañía carecía de una gobernanza adecuada, que "todos estaban dispuestos a tolerar mientras la valoración seguía aumentando".
  • Según Siegel, no es necesario romper las reglas o normas para lograr un crecimiento masivo.
  • Esto es lo que los líderes de la compañía pueden aprender del ejemplo de WeWork.
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WeWork ha provocado muchas conversaciones sobre la forma correcta de construir un negocio. En la clase de finanzas empresariales de Rob Siegel en Stanford, los estudiantes evalúan cuestiones relacionadas con la gobernanza, como los beneficios y las desventajas del poder de un líder sobre una organización.

Para Siegel, la lección más importante de WeWork es la de un gobierno adecuado, o el sistema que se establece en torno a cómo se controla el negocio en sí. Esto se complica por el hecho de que no existe una definición legal formal de lo que realmente significa "inicio" y que el derecho corporativo todavía no tiene reglas en los libros sobre cómo deben ser gobernadas.

"WeWork no parece ser un fraude; simplemente parece ser un gobierno horrible que todos estaban dispuestos a tolerar mientras la valoración seguía aumentando", dijo Siegel a Business Insider.

El diseño y la marca de WeWork fueron únicos, lo que le permitió destacarse entre otras compañías que han operado en el segmento de espacio de oficina compartido durante mucho tiempo, como Regus, que también ofrece espacio de oficina. WeWork hizo un buen trabajo al contratar a las personas adecuadas y promocionó una cultura en la que las personas se apresuraron y luego festejaron más.

¿Es posible extraer la cultura que fue un subproducto de ese gobierno del crecimiento que definió a la empresa? En resumen, la respuesta es sí: "No creo, y tampoco he visto, que las grandes empresas necesiten tener culturas terriblemente tóxicas", dijo Siegel.

Crecimiento desproporcionado podría ir de la mano con una gobernanza adecuada

Hay muchos ejemplos de empresas bien administradas que lograron crecer con buen gobierno. Siegel no acepta la creencia de que la única forma de lograr un crecimiento desproporcionado es violando las reglas y la ley.

"A veces sucede, y por cierto, cuando hay grandes cantidades de dinero para ser embolsados, crea incentivos potencialmente horrendos para que las personas puedan ahorrar", dijo Siegel. "Pero eso no tiene por qué ser así. Al final, los líderes deciden cómo quieren liderar y qué compañías quieren construir".

Para ser una gran compañía en un campo de juego lleno de gente, los líderes deben asegurarse de practicar un buen gobierno.
Esto se extiende más allá del crecimiento en la valoración: los líderes también deben considerar cómo serán percibidos por otras compañías, posibles contrataciones y su base de clientes.

Por ejemplo, según cómo lo caracteriza un profesor de la Universidad de Michigan, WeWork sirve como una advertencia contra el control ejecutivo total, como el tipo que disfrutó el ex CEO de WeWork, Adam Neumann, y antes que él, Elizabeth Holmes de Theranos y Travis Kalanick de Uber .

Cómo debería haberse organizado la gobernanza de WeWork

Los principios del buen gobierno son bien conocidos, según Siegel, e incluyen juntas equilibradas y no otorgar poder indebido a una persona para transacciones con partes relacionadas. Estos principios "deberían incorporarse desde el principio", dijo. Cuando los individuos tienen derechos de supervotación sobre otros accionistas, eso crea un conflicto con un inquilino central de buen gobierno: proporcionar gobierno de acuerdo con los intereses de todos los accionistas, y no solo de una de las partes.

"En una instancia como solía tener WeWork, el ex CEO, con más de 10 veces los derechos de voto por acción, podía hacer lo que quisiera", dijo Siegel. "Eso es solo mala higiene".

Siegel utiliza el término "higiene" para describir la idea de que si el gobierno corporativo se mantiene limpio, la empresa tiende a verse mejor (y a oler menos).

Sin embargo, una buena higiene puede ser difícil de aplicar en un entorno saturado de capital. Si un inversor no está dispuesto a otorgar derechos de supervotación a un fundador, puede "perder un acuerdo" cuando otros inversores otorgan privilegios al fundador, perdiendo también el potencial alcista.

"Los LP se preocupan por las ventajas", dijo Siegel. "Recompensan al alza. Los LP ganaron mucho dinero en Uber y claramente había una cultura muy tóxica en esa compañía bajo Kalanick. Y, sin embargo, los LP no devolvieron el dinero que ganaron, cobraron los cheques".

La buena gobernanza es fácilmente discernible, pero la dinámica causada por los incentivos de tolerar la mala gobernanza podría dar lugar a una situación como WeWork.

"En un mundo donde el equilibrio de poder se ha desplazado a fundadores y empresarios, los inversores no siempre hacen lo que podría ser 'correcto' desde una perspectiva operativa, sino que podría ser 'correcto' desde una perspectiva de incentivos", dijo Siegel.

Por qué WeWork inicialmente se salió con la mala gobernanza

La razón por la que WeWork se salió con la mala gobernanza fue porque se construyó sobre una idea transformadora. Las empresas encontraron valor en los espacios comerciales flexibles que podían alquilar sin firmar contratos de arrendamiento a largo plazo.

"La conclusión es que, cuando tienes cosas que son transformadoras, hay un ciclo exagerado que va con eso", dijo Siegel. "Y a veces las evaluaciones se adelantan a la óptica real, y luego, a medida que regresa la gravedad, algunas compañías harán una transformación y otras no".

WeWork era una empresa transformadora, pero carecía de defensa, lo que significaba que su modelo de negocio podía copiarse fácilmente. Su mensaje era atractivo, pero había una barra de entrada baja para el campo. Los competidores de WeWork pudieron, y lo hicieron, ponerse al día.

"Si vas a un Regus, es más conservador, quizás un poco más viejo", dijo Siegel. "Tienen esta marca Spaces. Estuve en un Spaces en Sao Paulo el mes pasado y me sentí muy parecido a un ambiente WeWork".

Por lo tanto, las empresas ya han comenzado a replicar lo que hizo que WeWork sea único, al tiempo que tienen una gobernanza adecuada. La pregunta ahora es dónde WeWork puede diferenciarse.

"No es tan difícil recrear lo que WeWork ha hecho", dijo Siegel. "Lo que WeWork ha hecho es la marca, el ambiente, las personas que contratan. Pero no hay nada que impida que otras compañías hagan exactamente lo mismo".